這裏講的中國環境產業 ，包括環保產業和環衛產業 。大洗牌對外源於體製 ，主要表現為公眾作為環境的消費者 ，很難履行消費者的權利 ；對內源於管理 ，主要表現是公司缺少核心技術 ，也是危難時刻社會資本不進入被迫招安的一個主要原因 。這裏講的大洗牌 ，主要是指大企業或集團公司 ，出現一窩蜂招安現象 ，也反映了我國環境產業市場化的艱難 ，和政府幹預的主導性或長期性 。國有企業的加盟或介入 ，對環境產業的發展提出了更高的要求 ，尤其是運營效果 。           這裏講的大洗牌後戰場 ，指的是大洗牌後企業怎麽發展 。招安能緩解當下資金危機 ，並強化抵抗資金風險的能力 。但同時增加了體製的複雜性 ，及其之後發展中的一係列問題 。視角不同 ，發現的問題及采取的對策有別 。                       這裏隻是一個視角下的看法 ，不對之處 ，敬請批評指正 ！   

       中國環境產業的現狀特點   

       中國環境產業的發展得益於我國的政策紅利 ，一是國家對環保的重視和環保執法的不到位 ，二是資本市場發展的不成熟和對環保板塊的鼓勵 。在政策紅利的驅動下 ，企業經營的關注點在市值上 ，必然導致企業經營圍繞營業額和利潤展開 ，搶占市場和並購公司(即買買)成了整個行業的主旋律 。   

      直至買到國外 ，並把國內之間的競爭轉移到了國外 ，讓國外公司從中得利。標誌我國環境產業 ，享受紅利的時代 ，發展到了轉折點 。需要進行內部調整 ，解決快速發展帶來的N多問題和隱患 ，尤其是體製的缺陷 ，和功能的不平衡 。應按德智體全麵發展的理念 ，對企業進行理療修複 ，直至進入良性健康發展的軌道 。   

      大企業招安的背後 ，是將資金風險轉化成人力風險 ，即人的融合風險 。無論董事會 ，還是經營班子 ，都需要一段時間的融合 。尤其合作者不是同行的話 ，融合難度更大 ，處理不好的話 ，會嚴重影響企業的發展 。   

就行業發展而言 ，非市場化因素充斥著大小企業 ，尤其是市政項目 ，政府人員幹預是業內周知的事實 ；就企業性質而言 ，出現國有和民營兩極分化 ，而且民營企業占了主流 ；就管理而言 ，大企業的集團化和小企業的非職業化 ，以及集團企業管理的外強內虛普遍存在 。   

      中國環境產業的動蕩和取向   

      紅利時代轉折點的到來 ，發生突變是必然 ，首先從資金缺欠開始 。民企的價值是市值 ，沒有雄厚資本積累 ，資本市場一旦出現問題 ，民企業主毫無招架之力 ，隻能出讓股份更換股東或業主 。短短一年時間內 ，相繼有多家民營大企業招安 ，或走向招安之路 。   

      特別是最大的民營企業走在了前麵 ，如此大的變化 ，相當於行業內發生了一場大地震 ，也是一次重新洗牌 ，不可避免造成部分企業合並 、夭折或破產 。大企業走招安的路 ，小企業被並購 ，大魚吃小魚小魚吃蝦米 ，這個生態規律在環境行業內重演 。大企業轉的快才不會倒掉 ，小企業跑的快才不會被吃掉 。   

      一場驚心動魄的生死戰 ，在我國環境行業內進行著 ，19年會更加激烈 ，20年會進入尾聲 。戰後的狀態可以預測 ，混合所有製集團公司將主導我國環保市場 ，專業化的中小企業將成為大企業的生命共同體 。產業結構明顯改善 ，環境企業的數量將明顯減少 ，企業的質量普遍提升 ，經營模式將走向智能化 、網絡化和平台化 。   

      中國環境產業集團的技術革命   

變與不變是矛盾的兩個方麵 ，有變的 ，必然也有不變的 。不變的是發展 ，是企業經營健康軌道的回歸 ，是市場化的推進 ，是企業管理水平的提升 ，是核心競爭力的打造 ，是技術的創新與革命，是持續盈利的追求 。管理和技術都是手段 ，盈利是結果，是企業生存之根本 。   

      紅利時代的效益來自於外部 ，紅利後時代的效益來自於內部 ，來自於內部的整改 ，向管理和技術要效益 。一般規律是降本增效 ，降本主要是減人 ，和提高生產效率 ；增效主要是提高資源利用率 ，和挖掘資源的價值 。這既是企業繼續發展的突破口 ，也是接下來的工作重點 。   

同時能滿足降本增效的手段 ，首選是生產過程的智能控製 ，用人工智能代替技工 ，既能滿足減人的需求 ，也能滿足提高生產效率和資源利用率的需要 ，並且通過物聯網和大數據挖掘 ，可實現持續增效的目的 。專業化的人工智能和平台服務公司 ，將應運而生 。智能化升級改造和平台化集團統管營運，將成為競爭熱點——中國環境產業技術革命的序幕已經拉開 。   

      生產過程管理是中國環境產業集團未來發展的一條有效途徑

中國環境產業經過這次重新洗牌後 ，大企業的占比明顯提高 。環境大企業是政策紅利的最大受益者 ，就企業發展規律而言 ，一般經過外部快速擴張後 ，是向內部管理要效益 ，集團化統管成了擺在環境大企業麵前的重要課題 。   

傳統集團管理模式有財務 、人力 、運營等多種 ，難以解決動蕩後中國環境產業麵臨的新問題 ，包括內部組織結構複雜 、生產效率低 、下屬公司管理失控、上市公司財務報表激進等 。有的問題積累成了頑疾 ，已深入到組織內部和生產過程 ，僅企業股份收購帶來的人事問題 ，就需要幾年的調整時間 。   

      同時解決組織結構和生產過程中的問題 ，需要物聯網 、人工智能和大數據等高新技術手段 ，在這些技術得以普及的今天 ，集團生產過程管理模式將成為現實 。其內核是利用人工智能 、物聯網和大數據等手段，開展生產過程的物聯網平台化運營管理 ，實現生產過程的減員 、節能降耗 、工藝優化和大數據挖掘增效 。

                      天人環境有機廢棄物資源化利用智能管控平台

      就設施方案而言 ，按集團生產過程管理的技術要求 ，對現行項目進行升級改造 ，新上項目從規劃設計開始一步到位 。集團生產過程網絡平台管理 ，既是環境產業發展的必然 ，也是中國環境產業未來發展的一條有效途徑 。